Projekt C


Projekt C

Ausgangssituation

  • Im Unternehmen soll bereichsübergreifend Elektronik-Kompetenz aufgebaut werden. Zur Umsetzung des Ziels wird ein Portfolio von 90 Projekten eingerichtet, angesiedelt entweder in Entwicklung/Innovation, Einkauf, Produktion/Logistik oder Vertrieb
  • Das obere Management kann nicht ersehen, wie sinnvoll und effektiv einzelne dieser Projekte sind. Parallelaktivitäten und Brennpunkte in einzelnen Projekten werden zu spät erkannt

Maßnahmen

  • Ist-Analyse, z.B. durch strukturierte Interviews mit oberem Management und Abteilungsleitern
  • Definieren von übergreifenden BSC(=Balanced Scorecard)-Zielen für das obere Management
  • Entwickeln eines Reporting-Tools, Low Budget auf Excelbasis, mit Standard- und projektspezifischen Messwerten und automatischer Verdichtung der Messwerte auf die BSC-Ziele
  • Vorbereitung der Projektleiter auf einheitliche Projektpräsentation, z.B. durch Vorgabe eines Status-Charts als Standard, das intuitiv erfassbar auf einer Seite die Kerninformation eines Projektes darstellt
  • Durchführen von Einzel-Workshops mit den Projektleitern und ihrem Team über Projektmanagement, Umgang mit dem Reporting-Tool und Finden projektspezifischer Messwerte
  • Aufstellen eines Reporting-Prozesses vom Projektleiter über den Bereichsleiter bis zum oberen Management mit Feedbackschleife zurück

Ergebnis

  • Oberes Management erhält regelmäßiges Reporting mit bereits auf das wesentliche verdichteter Information. Vergleich der Bereiche untereinander ist erstmals möglich. Einzelne Projekte können mit einem schnell erfassbaren Status-Chart abgerufen werden. In den Meetings können schneller fundierte Entscheidungen getroffen werden
  • Ein wirkungsvolles Frühwarnsystem ist installiert, eventuelle Parallelaktivitäten werden erkannt und durch Kooperation ersetzt
  • Bereichsleiter erhalten regelmäßiges Reporting mit projektübergreifend vergleichbaren Angaben
  • Oberes Management und Bereichsleiter erhalten jeweils eindeutige, messbare Parameter als Hilfestellung für Zielvereinbarungsgespräche
  • Projektleiter wissen, wonach sie beurteilt werden und bekommen zügig Rückmeldung. Zudem können sie ihre Planung für Budget und Invest anhand konkreter Messwerte belegen
  • Bei der Integration einer weiteren Automarke in das Unternehmen haben die dortigen Projektleiter bereits freiwillig das gleiche Reportingsystem für sich angefordert

Erreichtes Gesamtziel

Die Abhängigkeit von Lieferanten wurde stark verringert